A szupervízió ebben az esetben egy change management eszköz, ami 

3.1. lágyabbá, mégis intenzívebbé teszi a változást:

• A szervezet vezetése és a külső, változásvezető tanácsadó bevonnak egy szupervizort is a szervezetfejlesztési munkába. Így a változtatás közben pontosabban tudják, hogy "most éppen hol tartunk", mennyire befogadható a változás, a haladási sebesség, stb. az egyének, szervezeti egységek számára, a változtatás után mekkora lesz a visszaállás veszélye, mit tegyenek ennek elkerülésére. 

• Könnyebben tudnak változásvezetési taktikát módosítani, hiszen több információjuk van a változásban lévő szervezet állapotáról.

• Elhatározottságot mutat a vezetés részéről a munkatársak felé: a változásban lévő állomány érzi, hogy 1. a szervezet vezetésének mély, intenzív változásra van igénye, 2. hogy kísérve van, törődnek vele az úton, 3. a szupervízió mélyen megmozgatja a szupervizáltakat, így a szervezetben állandóan téma maga a változási folyamat, és hogy éppen hol állunk benne. 

• A szupervízió tehát megvalósítja a változásvezetési kommunikáció jelentős részét: a vezetés alaposabb képet kap a helyzetről, az állomány a vezetés szándékáról, az állomány a saját állapotáról, a szervezet tagjainak és egységeinek tudatossági szintje általában is emelkedik az egész szervezettel kapcsolatban, aminek intenzív szervezeti kultúra fejlesztő hatása van. 

3.2. Lewin-féle visszafagyasztó eszközként működik: 

• Természetessé, ösztönössé teszi az új működési módot, így a változtatás utáni visszaállás nem következik be.

• A csapatoknak, egyéneknek segít, hogy megtalálják a kapcsolódási pontjukat az új gondolkodásmódhoz, és az új módon egymáshoz, tudatosítja a változás lényegét, az egyén változáshoz való viszonyát.